Компания LoyaltyPlant, известная в России с 2011 года как «Фабрика Лояльности», создавшая мобильные приложения с бонусной программой для российских подразделений Pizza Hut, KFC, Burger King, Hooters  в 2016 году сделала то, о чем многие стартапы только мечтают, – вышла на американский рынок: учредила там штаб-квартиру, наняла местный персонал и вовсю продает, в том числе клиентам уровня enterprise. CEO компании Василий Дьяченко рассказал о том, какой путь пришлось проделать его команде, чтобы выйти на американский рынок ресторанных технологий и закрепиться на нем.  

– Василий, расскажите, почему ваш выбор пал именно на американский рынок?

– Изначально мы планировали выходить на рынок Великобритании. Нам казалось, что будет проще работать ближе к России, что рынок Европы более понятный, а разница во времени небольшая. Но потом пересмотрели свое решение в пользу США. Во-первых, потому что это страна мигрантов: к зарубежным проектам здесь относятся серьезнее, чем в других странах. Во-вторых, ресторанный рынок США казался просто гигантским: с одной стороны, больше возможностей и денег, с другой — сплошные вызовы и бесконечный апгрейд. Ну, и в конце концов, все основные VC находятся в США, и они предполагают, что основатели проекта и команда должны находиться также в Штатах. В период подготовки мы изучали разные возможности, в том числе программы акселераторов. Тогда очень приглянулась программа USA Landing от iDeal Machine. Ребята помогли погрузиться в рынок, достать нужные контакты, наметить первые шаги.

– Как вы готовились к выходу?

– Поскольку больше всего опыта у нас было в ресторанной индустрии, а в Америке рынок общепита невероятно большой, мы для начала просто купили базы данных ресторанов, чтобы сегментировать потенциальных заказчиков. В подготовку был вовлечен каждый отдел: разработчики занимались локализацией решения, маркетологи штудировали сотни статей, аналитических докладов и видеозаписей с американских конференций. Мы фактически заново создавали лицо компании. Я помню, что потенциальным инвесторам тогда очень понравилось наше англоязычное название — LoyaltyPlant. Так и сказали: «Патентуйте скорее!».

Мы изучили все возможные релевантные мероприятия и приехали в Даллас на ближайший по времени саммит по ресторанному франчайзингу и инновациям. Там были представлены как местные бренды, так и глобальные компании. На выставке мы увидели похожие решения, пообщались с рестораторами и конкурентами и поняли, что действительно можем предложить боеспособное решение. После того как появились первые заявки на демонстрацию работы мобильной программы лояльности, мы убедились, что у нас ликвидная бизнес-модель. Это придало еще больше рвения основаться в Штатах и построить глобальную компанию.

– Как вы определили и нашли необходимый бюджет?

– Для реализации проекта были привлечены инвестиции от частного инвестора. Это стало возможным благодаря тому, что в России у компании уже были успешные кейсы с международными брендами. Пожалуй, самым значимым был успех с KFC, которому удалось увеличить выручку ресторана на 12% только благодаря нашему продукту.

Признаюсь честно, еще до привлечения инвестора мы были настроены создавать глобальную компанию. В то время мы еще собирались в Лондон, а не в Нью-Йорк, но это не меняет дела. Было четкое понимание, что независимо от наличия или отсутствия поддержки мы будем работать не только в России, команда была уверена, что все получится. Конечно, если нам пришлось бы делать все, экономя на каждой копейке, мы просто двигались бы дольше. Условно говоря, то, что можно решить за 1 минуту, имея $1 000, мы решали бы за пять минут, потратив $100. Думаю, эта уверенность, что мы «пробьемся» и помогла нам получить инвестиции в раунде А.

– Интересно, как вы тестировали спрос на продукт, как адаптировали стратегию продаж для американского рынка?

– Для начала мы провели небольшое исследование рынка, чтобы выяснить, какие есть компании, кто наши конкуренты, какие приложения уже запущены. Судя по публикациям, которые появлялись в отраслевых американских СМИ, стал очевиден интерес к направлению, но активность только зарождалась. Например, примерно раз в полгода на Fast Casual (крупное ресторанное медиа) выходила статья о том, что мобильные приложения для ресторанов завоевывают популярность.

Но самый интересный опыт мы получили, когда десантировались с командой на первую конференцию. Мы стали общаться с первыми потенциальными клиентами, посетителями выставки. Я помню, как мозг начал трансформироваться на лету, и пришло понимание, с какой стороны подходить, какие слова говорить, что цепляет, а что – нет. После очередного разговора мы поняли, что одну фичу нужно назвать local store marketing, иначе никто не поймет, о чем мы говорим, а другую – и вовсе лучше не упоминать, потому что она тут никому не нужна. Такое притирание шло непосредственно на конференциях, а также в процессе продаж. В результате наш продукт кастомизировался и становился более понятным для американского бизнеса.

– Как вы считаете, были ли допущены какие-то ошибки в процессе подготовки?

– Да, конечно – что можно сделать без ошибок? Во-первых, мы недостаточно глубоко изучили американский рынок. Например, мы не выяснили, что в американских заведениях блюда зачастую составляют сами покупатели, выбирая из большого числа ингредиентов. Если в России можно купить определенный бургер и попросить убрать из него лук, провести какие-то минимальные модификации, в США люди привыкли сами собирать свое блюдо по частям. Поэтому на этапе выхода мы думали, что с функцией digital ordering у нас всё в порядке, а когда начали подключать ее реальному клиенту, стало очевидно, что нам нужно существенно переработать интерфейс, систему и архитектуру решения. Этого можно было бы избежать, если бы мы сделали детальный и въедливый анализ образа жизни американцев, меню их ресторанов. Но в итоге мы запустили проект для первого клиента на 4 месяца позже, чем могли бы.

Другая ошибка коснулась HR. У нас не было должного опыта в США, да и кадровой службы не было. В итоге мы были вынуждены искать людей своими силами: этим лично занимались СЕО и директор по развитию. Но мы не учли, что почти все американские сейлзы хорошо умеют продавать себя. Мы не проверяли определенные навыки, не брали рекомендации с прошлых мест работы, хотя потом стало понятно, что надо было тщательно проверять каждого кандидата. В некоторых случаях мы вообще не давали тестовое задание, в других – не придавали значения ошибкам при его выполнении. Но через полгода стало ясно, что даже те кандидаты, у которых был идеальный профиль на LinkedIn и много рекомендаций, на практике не могли написать нормальное письмо или сделать продажу.

После этого мы совершили еще одну ошибку, причем наступили «на те же грабли». Мы покупались на то, что у этих сейлзов ничего не получается по обоснованным причинам. Как оказалось, они хорошо умели продавать две вещи: свою кандидатуру и причину, почему у них ничего не получается. Реальный пример: мы наняли двух сейлзов на направление enterprise – для работы с более крупными клиентами, и они за три месяца фактически не провели ни одной встречи. Этого было достаточно для увольнения, но «специалисты» смогли убедить команду в том, что проблема — в компании: не слишком хороший сайт, неправильная подготовка к конференциям, отсутствие референсов на американском рынке и так далее. На самом деле они сами плохо работали, и, к сожалению, в итоге мы потеряли на этой истории $50 000 минимум.

Наконец, даже зная, как надо поступать, изучив все правила, по какой-то причине мы не всегда им следовали. В любой хорошей бизнес-литературе пишут о том, что первые пользователи новых продуктов на рынке – это всегда инноваторы, те самые первые 2,5% на кривой распределения инноваций. Но почему-то, когда ты видишь клиента другого типа, все равно тратишь на него усилия, чтобы получить потом вполне предсказуемый отказ. Теперь понятно, что нам надо было поступать жестче – не пытаться поймать хоть какой-нибудь проект, а найти то место, где можно было встретить таких инноваторов. По причине отсутствия четкого фокуса мы потеряли много ресурсов.

– Помимо особенностей национального меню и ситуации с наймом сейлзов, как ты думаешь, в чем состоит основная разница между бизнесом в России и США?

– Главное отличие – это конкуренция. Если в России у нас были соперники на уровне «детского сада», в Штатах у нас появились очень серьезные конкуренты. Приходишь на сделку и соревнуешься с шестью весьма маститыми компаниями, когда ты – какой-то русский человек, и клиентов-корпораций у тебя нет. Конкуренты – компании с сотнями миллионов инвестиций, когда у тебя только несколько миллионов. Все они работают по 10-15 лет на американском рынке, а ты – полгода, как приехал. Казалось бы, все против тебя!

При такой конкуренции для успеха необходимо иметь опыт работы с крупным клиентом, но никто с тобой не хочет сотрудничать, пока не будет хотя бы одного успешного внедрения – а это проблема курицы и яйца! В портфолио нужен крупный клиент, и ты, собственно, вынужден расшибаться в лепешку, чтобы найти ту крупную рыбу, того самого инноватора, которого можно «зацепить» своим уникальным продуктом, найти к нему правильный подход и получить эту первую сделку. До этого момента вам просто не выйти в лигу, и стратегические клиенты из корпоративного сектора не будут воспринимать вашу компанию всерьез, пока среди заказчиков не будет таких же крупных. В этом — основное и ключевое отличие инновационного бизнеса в США от бизнеса в России.

– Когда вы поняли, что всё может получиться? Был ли какой-то момент, когда вы сказали себе: «Да, мы здесь надолго!»?

– Да, я его прекрасно помню! Это был тот момент, когда мы подписали контракт с первым клиентом. На это ушло примерно полгода после нашей первой конференции. Продажа могла бы состояться и раньше, но из-за вышеупомянутых ошибок нам потребовалось 6 месяцев. Но зато этот контракт был просто громадным озарением. Мы убедились в том, что, делая все правильно, буквально по книжкам о ведении бизнеса, мы действительно можем добиться успеха.

– Как ты думаешь, что конкретно повлияло на принятие положительного решения вашим первым заказчиком? Чем удалось их сразить?

– Набив определенные шишки, мы поняли, с какой стороны нужно подходить к американскому заказчику, на что делать упор. Перед встречей мы упаковали свой продукт более качественно. На тот момент мы уже понимали, что есть у конкурентов и чем мы можем отличаться. Мы знали, в чем мы реально и объективно сильнее, четко объясняли это буквально на пальцах. А для наших слабостей придумали убедительные контраргументы. Например, у нас было 0 клиентов в США, что было реальной проблемой. У конкурента же — 50, и мы говорили, что у LoyaltyPlant вы будете не очередным, 51-ым, клиентом, а клиентом №1 в Штатах. На вас мы будем пахать, мы будем спать у вас в офисе на диване при необходимости и оказывать максимальную поддержку. Сейчас у нас функционирует целый отдел Customer Success. А тогда мы честно признавались, что от нашей сделки будет зависеть успех LoyaltyPlant в Штатах.

Другое препятствие, с которым столкнулись, – наше русское происхождение. Даже если это не проговаривается вслух, заказчик всегда об этом думает. Как мы поняли, с американцами всегда надо быть максимально открытыми. Мы говорили, что, да, русские, но не хакеры, нас можно легко проверить. На минуточку, именно русские выиграли последние 11 чемпионатов по программированию, и наша национальность уже становится конкурентным преимуществом. Русский программист — это словно гарантия качества.

Кроме этого, мы использовали так называемую стратегию «голубого океана». Это прекрасная методология на рынке, где много конкурентов и мощный информационный шум. Благодаря подходу такому подходу можно нивелировать конкуренцию. Например, если вы – единственный в городе производитель мороженого из цельного молока, то не надо ставить свой бренд в один ряд с другими производителями мороженого. Вместо этого лучше популяризировать идею мороженого из цельного молока. И когда люди в это поверят, они сами сделают выбор, ведь вы не просто что-то там рекламируете, а действительно делаете мороженое из цельного молока.

Вот наш пример. Наш потенциальный заказчик изначально выбирал себе  решение именно в сегменте digital ordering. Это только одна часть нашего продукта, и в одной только категории digital ordering мы бы точно проиграли. Но мы не стали навязывать им свое решение, а предложили экспертную оценку, чтобы заказчик смог понять, что ему действительно нужно. Таким образом, клиент увидел, что можно просто внедрить решение для цифрового оформления заказа, а можно реализовать более выигрышную концепцию engagement-to-sale (через вовлечение к продаже), построенную на базе digital ordering. В результате мы провели черту, по одну сторону которой оказались все наши конкуренты, а по другую – только мы. При этом мы не предлагаем свое решение, не продвигаем свой бренд, но доносим новую идею, для реализации которой подходит только наш продукт, потому что engagement-to-sale в отличие от digital ordering будет работать на повышение покупательской лояльности, увеличение выручки и решение целого ряда задач.

– Какие рекомендации ты можешь дать российским стартапам, стремящимся завоевать американский рынок?

– Как бы банально это ни звучало, важнее всего следовать базовым принципам — тем самым рекомендациям, которые расписаны в книжках, блогах. Нужно изучать их задолго до реализации задуманного. Если хорошо поискать, есть миллион разных блогов, статей, инсайтов про то, как нужно продавать свои продукты и решения в Штатах. В бизнесе нет такого понятия, как «выйти на такой-то рынок», но есть определенные правила игры в продажах, маркетинге, коммуникациях. Большинство из них были описаны 10 лет назад и даже раньше, и их просто надо изучать и соблюдать.

Стартапы и технологии

Поделиться материалом:

Подписаться на наш канал в Telegram: https://t.me/Multimillionaire_Money

Стать автором

SMM-агентство Брендинговое
агентство PR-агентство Digital-агентство Агентство
юрмаркетинга